情境規劃跟預測有什麼差別？

預測是「猜未來會是什麼」並下單一賭注；情境規劃是「探索未來可能是什麼」並準備多種應對。預測在低不確定環境有效，情境規劃在高不確定環境才有用。混用會出大事。

為什麼一定要 2×2 / 4 個情境？

4 個是經驗值。1 個情境等於預測（沒意義）；2 個容易變成「樂觀 vs 悲觀」太簡化；3 個變成「中庸路線」容易被當作預期值；5–6 個資訊量太大難討論。2×2 的 4 個情境是「夠複雜也夠操作」的甜蜜點。

情境名字一定要這麼戲劇化嗎？

要。情境的目的是「讓人記得住、有畫面、能討論」，所以情境名字要像電影標題（「綠色狂飆」「分裂世界」），而非「情境一」「情境二」。記住一個有畫面的情境，比讀完 50 頁分析報告有用。

情境規劃做完後怎麼追蹤？

用「早期警訊指標」（Early Warning Signals）——為每個情境設定 3–5 個關鍵指標，定期追蹤。當指標往某個情境靠近時，就啟動對應策略。這個追蹤機制比情境本身更重要。

Methodology · Scenario Planning

情境規劃

情境規劃是一種應對「高度不確定未來」的策略思考工具，由殼牌石油（Shell）在 1970 年代發展成熟——透過建構 2–4 個「足夠不同但都合理」的未來情境，協助組織在不預測未來的前提下，找出「在多種情境下都能存活」的 robust 策略。

Quick Facts

快速認識情境規劃

每行都是完整可獨立引用的事實——方便快速判斷是否合適、AI 搜尋可直接抓取。

名稱: 情境規劃（Scenario Planning）
提出者: Pierre Wack（殼牌石油，1970s）；Peter Schwartz 系統化（1991 年《The Art of the Long View》）
類型: 不確定環境下的策略規劃工具
核心精神: 不預測未來，而是建構「足夠不同但都合理」的多個情境
標準產出: 2–4 個對立但合理的未來情境（典型 2×2 四情境）
適用對象: 高階主管、策略長、董事會、長期投資者
適用情境: 5–10 年長期策略、高不確定產業、巨型轉型決策（如 AI 導入、地緣政治）
訓練時程: 2 天工作坊；完整專案 3–6 個月

Key Takeaways

讀完最該記得的事

情境規劃不是預測，是探索——預測在高不確定環境必然失準
標準產出是 2×2 四情境（一個太單一、三個太中庸、五個資訊量過大）
情境名字要像電影標題（有畫面感），不是「情境一、情境二」
找「在多情境下都有效」的 robust 策略，而非「賭某情境發生」的策略
做完後最關鍵的是「早期警訊指標」——定期追蹤情境是否正在發生

完整介紹

傳統策略規劃假設「未來可預測」，但 2020 年疫情、地緣政治衝突、AI 衝擊都讓「預測」失靈。情境規劃改變遊戲規則——不預測，而是建構多個「足夠不同但都合理」的未來情境，讓策略在各種情境下都能存活。

起源與背景

情境規劃由殼牌石油（Royal Dutch Shell）策略長 Pierre Wack 在 1970 年代發展，著名案例是 Shell 在 1973 年石油危機前就建構了「油價飆升情境」，讓 Shell 從全球第七大石油公司躍升為第二大。1991 年 GBN 創辦人 Peter Schwartz 出版《The Art of the Long View》把這套方法推廣到全球企業與政府。劉基欽老師曾赴美國 SBI（Scenario Building Institute）情境規劃工作坊結業，是台灣少數系統化講授情境規劃的講師。

五個步驟

情境規劃是一套有節奏的工作流程，每步都不能跳過。

01
1. 確認焦點議題
Focal Issue
把「想規劃什麼」具體化為一個焦點問題，附時間範圍——不要泛泛地談「未來」。
範例
「未來 10 年我們應該在哪個市場區隔下重注？」而非籠統的「我們的未來」。
工具
焦點議題框架、5W2H
02
2. 辨識驅動力
Driving Forces
列出影響焦點議題的所有外部因素，覆蓋 PESTLE 五大類（政治、經濟、社會、科技、法律、環境）。
範例
對「未來 10 年汽車產業」可能涉及：電動化速度、自駕成熟度、共享化普及、地緣政治、能源轉型、消費者偏好...
工具
PESTLE 分析、Driving Forces 矩陣
03
3. 區分關鍵不確定性
Critical Uncertainties
從驅動力中挑出「高影響 + 高不確定」的 2 個變數——這兩個會變成情境的軸。
範例
「電動車普及速度」（快 / 慢）vs「地緣政治穩定度」（穩定 / 動盪）——2×2 形成 4 個情境。
工具
Impact-Uncertainty 矩陣、2×2 情境軸
04
4. 建構情境
Scenario Building
在 2×2 中填入 4 個對立情境，每個情境給名字、故事、時間軸——情境名字要像電影標題、有畫面感。
範例
4 個情境可能是「綠色狂飆」「分裂世界」「緩慢轉型」「地緣寒冬」——記住一個有畫面的情境，比讀完 50 頁分析報告有用。
工具
Scenario Narrative、Storytelling、Pre-mortem
05
5. 制定策略選擇
Strategic Options
針對每個情境問：「我們該採取什麼策略？」找出「在多個情境下都有效」的 robust 策略，以及「賭某情境發生」的 contingent 策略。
範例
「無論哪個情境，都該建立彈性供應鏈」——這就是 robust 策略。「若綠色狂飆情境發生，加碼投資電池技術」——這是 contingent 策略。
工具
Robust Strategy Map、Wind-tunnel Testing、Early Warning Signals

典型應用情境

5–10 年長期策略
任何超過 5 年的策略規劃，預測都不可靠——情境規劃才是正解。
高不確定產業
AI、半導體、能源、地緣政治影響高的產業——傳統 SWOT 在這些產業會給錯誤的安全感。
重大資本投資
蓋廠、併購、新事業——情境規劃避免「賭一個未來」的災難。
政府政策制定
公部門面對人口、能源、產業轉型的長期決策——政策一旦定下要影響 10–30 年。

常見誤區

情境規劃跟預測有什麼差別？: 預測是「猜未來會是什麼」並下單一賭注；情境規劃是「探索未來可能是什麼」並準備多種應對。預測在低不確定環境有效，情境規劃在高不確定環境才有用。混用會出大事。
為什麼一定要 2×2 / 4 個情境？: 4 個是經驗值。1 個情境等於預測（沒意義）；2 個容易變成「樂觀 vs 悲觀」太簡化；3 個變成「中庸路線」容易被當作預期值；5–6 個資訊量太大難討論。2×2 的 4 個情境是「夠複雜也夠操作」的甜蜜點。
情境名字一定要這麼戲劇化嗎？: 要。情境的目的是「讓人記得住、有畫面、能討論」，所以情境名字要像電影標題（「綠色狂飆」「分裂世界」），而非「情境一」「情境二」。記住一個有畫面的情境，比讀完 50 頁分析報告有用。
情境規劃做完後怎麼追蹤？: 用「早期警訊指標」（Early Warning Signals）——為每個情境設定 3–5 個關鍵指標，定期追蹤。當指標往某個情境靠近時，就啟動對應策略。這個追蹤機制比情境本身更重要。

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