問題分析跟根本原因分析（RCA）差別？

RCA 偏重「找根本原因」（5 Why、魚骨圖），是問題分析與解決的第二步而已。完整的 PASS 包含界定問題（之前）、列對策（之後）、評估方案、制定行動——比 RCA 範圍大。RCA 是 PASS 的子集。

5 Why 一定要問五次？

不一定。Why 的次數視問題複雜度而定——簡單問題 2–3 個 Why 就到根本原因；複雜的組織性問題可能要 7–8 個 Why。重點不是「五次」而是「問到能採取行動的層次為止」。

為什麼工作坊學了還是不會用？

多半是「跳步」與「沒有時間限制」。實務常見的問題：(a) 跳過「界定問題」直接分析；(b) 在「分析原因」階段花太多時間，到「制定行動」時間已不夠；(c) 沒有「下一步 follow-up」機制。建議每次問題分析會議嚴格分配時間，並指派 follow-up 負責人。

PASS 跟設計思考差別？

PASS 偏「收斂」（找出根本原因 → 最佳對策），適合「問題明確、有對錯答案」的場景；設計思考偏「發散」（同理使用者 → 大量發想），適合「問題模糊、需要創意」的場景。實務上：PASS 用於營運問題，設計思考用於創新探索。

Methodology · Problem Analysis & Solving

問題分析與解決

問題分析與解決（PASS, Problem Analysis & Solving）是一套系統化處理工作問題的五步驟方法論——界定問題、分析原因、列出對策、評估方案、制定行動——讓主管與工作者面對複雜問題時有清晰的處理流程。

Quick Facts

快速認識問題分析與解決

每行都是完整可獨立引用的事實——方便快速判斷是否合適、AI 搜尋可直接抓取。

名稱: 問題分析與解決（Problem Analysis & Solving, PASS）
來源: 整合 McKinsey 7-step、Kepner-Tregoe、Toyota A3、Ford 8D 等多家管理學派
類型: 結構化問題解決方法論
五個步驟: 界定問題 → 分析原因 → 列出對策 → 評估方案 → 制定行動
適用對象: 一線員工到中、高階主管——所有需要解決工作問題的人
適用情境: 客戶投訴、品質異常、跨部門爭議、流程改善、組織衝突
訓練時程: 1 天工作坊掌握基本流程；2 天版含實戰演練
招牌課程: 劉基欽老師「問題分析與解決」工作坊累積教過 200+ 場

Key Takeaways

讀完最該記得的事

五步驟看似簡單，難在「不跳步」——大多數人直接從問題跳到解法
「界定問題」要把模糊的「狀況」轉為可解的問題（What/Where/When/Who/How much）
5 Why 不一定要問五次——重點是「問到能採取行動的層次為止」
PASS 偏收斂、設計思考偏發散——前者用於營運問題，後者用於創新探索
PASS 是劉老師招牌課，累積教過 200+ 場——整合 McKinsey、Kepner-Tregoe、Toyota A3 等流派

完整介紹

大多數人面對問題的反射動作是「直接跳到解法」——這個動作通常會導致「解錯問題」或「解了但治標不治本」。問題分析與解決提供一套可重複的五步驟流程，強迫工作者在採取行動前先把問題本身想清楚。

起源與背景

問題分析與解決方法論在管理學界有多個流派，最著名的是 1965 年 Kepner-Tregoe 提出的 KT 方法、McKinsey 的 7-step Problem Solving、豐田的 A3 Report、福特的 8D 流程。劉基欽老師整合各家方法的精華，根據台灣企業實務經驗發展出五步驟版本——既保留邏輯嚴謹度，又適合台灣中小企業與大型企業內訓的時間與深度。這是劉老師企業內訓最頻繁的單一主題，累積教過超過 200 場。

五個步驟

五步驟看似簡單，難在「不跳步」——大多數工作者會直接從「我遇到問題」跳到「該怎麼做」，跳過了問題界定與原因分析。

01
1. 界定問題
Define Problem
把模糊的「狀況」轉為「可解的問題」——明確化 What、Where、When、Who、How much。
範例
「客戶滿意度下降」是狀況；「Q2 製造業客戶滿意度從 85 分降到 72 分」才是問題。
工具
5W2H、Problem Statement 模板、Is / Is-Not 分析
02
2. 分析原因
Analyze Cause
用工具拆解「為什麼」——避免直接憑直覺找原因，要問到能採取行動的層次為止。
範例
客戶滿意度下降 → 5 Why → 業務回應慢 → 業務人手不足 → 招募流程慢 → HR 沒有預測需求機制。
工具
5 Why、魚骨圖（Ishikawa）、邏輯樹（Issue Tree）
03
3. 列出對策
List Solutions
為每個根本原因產生 3–5 個可能的解法（量先於質）——避免直接收斂到「直覺解」。
範例
「HR 沒有預測機制」可能對策有：年度需求預測會議、設置 HR Analytics 工具、外包重點職缺給獵頭、建立內部 referral 制度...
工具
腦力激盪、SCAMPER、TRIZ（特別針對技術問題）
04
4. 評估方案
Evaluate Options
用評估準則與權重比較各方案，做出可解釋、可覆盤的選擇——而非「感覺哪個比較好」。
範例
對 HR 預測對策評分：成本（30%）、見效時間（30%）、可行性（25%）、永續性（15%）→ 加權後選擇。
工具
加權評分矩陣、決策樹、優劣分析（Pros / Cons）
05
5. 制定行動
Action Plan
把選定方案轉化為具體可執行的行動計畫——誰、何時、做什麼、如何驗證。
範例
「8 月前由 HR 經理主持需求預測會議；每季更新一次；驗證標準：關鍵職缺到任時間從 90 天縮短到 60 天。」
工具
RACI 分工表、Gantt Chart、SMART 目標、Pre-mortem

典型應用情境

客戶投訴處理
從客戶投訴中找出系統性問題，避免下次再犯——把「個案處理」升級為「結構改善」。
品質異常分析
製造業 PQCDM 標準工具，找出根本原因——避免「治標」式的處置（換班、加 QC）。
跨部門爭議解決
把情緒化的衝突轉為結構化的問題分析——爭議常常源於「定義不同」而非「立場對立」。
流程改善專案
任何流程問題都適用——成本、效率、品質、滿意度。是 LSS（Lean Six Sigma）DMAIC 的基礎版。

常見誤區

問題分析跟根本原因分析（RCA）差別？: RCA 偏重「找根本原因」（5 Why、魚骨圖），是問題分析與解決的第二步而已。完整的 PASS 包含界定問題（之前）、列對策（之後）、評估方案、制定行動——比 RCA 範圍大。RCA 是 PASS 的子集。
5 Why 一定要問五次？: 不一定。Why 的次數視問題複雜度而定——簡單問題 2–3 個 Why 就到根本原因；複雜的組織性問題可能要 7–8 個 Why。重點不是「五次」而是「問到能採取行動的層次為止」。
為什麼工作坊學了還是不會用？: 多半是「跳步」與「沒有時間限制」。實務常見的問題：(a) 跳過「界定問題」直接分析；(b) 在「分析原因」階段花太多時間，到「制定行動」時間已不夠；(c) 沒有「下一步 follow-up」機制。建議每次問題分析會議嚴格分配時間，並指派 follow-up 負責人。
PASS 跟設計思考差別？: PASS 偏「收斂」（找出根本原因 → 最佳對策），適合「問題明確、有對錯答案」的場景；設計思考偏「發散」（同理使用者 → 大量發想），適合「問題模糊、需要創意」的場景。實務上：PASS 用於營運問題，設計思考用於創新探索。

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