創意思考2025.03.22·閱讀約 1 分鐘
創新管理為什麼總是卡在中階主管？
高階喊創新、基層做創新——夾在中間的中階主管，反而成了組織創新最大的阻力。但這不是中階的錯，而是組織設計的結構性問題。
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Key Takeaways
讀完這篇最該記得的事
- 中階主管不是「不想動」，是「動了兩邊都會痛」——這不是人的問題，是組織結構問題
- 中階主管承擔三道夾板：KPI 壓力、上下級期待落差、跨部門協調成本
- 改善關鍵在「組織激勵設計」，而非「逼中階主管動起來」的精神喊話
- 高階若不調整 KPI 與授權邊界，再多的創新訓練都會被體制吸收掉
我輔導過幾十家想推動創新的企業，幾乎每一家都會遇到同樣的瓶頸：
「老闆很支持創新，員工也很想嘗試，但中階主管就是不動。」
聽起來像是中階主管的問題。但深入訪談後我發現——這不是人的問題，是結構的問題。
中階主管的三道夾板
夾板一：KPI 還停留在執行效率
高階講創新，但季度考核的 KPI 還是「準時交付」「成本下降」「良率提升」。中階主管不是不懂創新的價值，而是創新的代價（資源消耗、不確定性、可能失敗）會直接打到他這一季的考核。
他不是反對創新，他是在保護自己的存活。
夾板二：基層提的創意，他不知道怎麼篩
收到一堆創新提案，要上升給高階？怎麼挑？挑錯了被高階說「眼光不夠」，挑對了被基層說「為什麼是他不是我」。沒有篩選框架的中階，最安全的策略就是全部不挑。
夾板三：失敗的成本他自己扛
創新專案失敗，誰負責？基層說「我只是執行」、高階說「我給你資源你做不出來」——中間夾的那個人，就是中階主管。
解法：先改變組織設計，再要求中階改變行為
讓中階主管動起來，順序不能搞錯：
- 重設 KPI：把創新指標納入考核（提案數量、實驗週期、學習產出），不要只有結果型 KPI
- 建立篩選機制：給中階一套「創意評估框架」，他才有信心做出取捨
- 拆解失敗成本：用「實驗預算」概念把失敗預算化，限定額度內的失敗不影響考核
當這三件事到位，中階主管會從抗拒變成推動者——因為對他來說，創新從風險變成了機會。
一個提醒
不要再罵中階了。下次走進會議室前，先問自己： 這個組織的設計，有讓中階主管「敢於」創新嗎？
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